基于价值创造的机关人事管理

发布时间:2019-08-16 来源: 短文摘抄 点击:


  中图分类号:F272.9 文献标识:A 文章编号:1674-1145(2016)08-000-02
  摘 要 本文从机关人事管理价值体系问题分析入手,提出了基于价值创造的机关人事管理“三个注重价值”的思考与实践,为机关人事管理价值提升抛砖引玉。
  关键词 价值创造 人事管理
  一、机关人事管理价值体系亟需重新构建
  20世纪20年代开始,人事管理逐步萌芽并迅速发展,企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。大致经历了传统人事管理、现代人力资源管理、战略性人力资源管理等阶段,这其中,机关人事管理一直在现代企业管理中受到普遍重视,地位日益凸显,足见其独特的存在价值。现如今,机关人事管理更像一个成本消耗部门,而不像一个价值创造部门。具体体现在:
  1.侧重于“辅助服务”。从一定程度上讲,机关人事管理定位为机关干部员工服好务,保持机关队伍的稳定。更多的是基于系统分析企业所处的内外部环境、各种相关要素,从企业的全局利益和发展目标出发,对人事工作进行决策和安排,更好地服务中心工作。工作性质属于执行范畴,具有被动性,与人力资源管理中主体与客体、目标与手段的高度统一性不相适应。
  2.侧重于“事务管理”。机关人事管理一定程度上还处于劳动人事管理阶段,人事管理工作的范围不断扩大和深入,主要是一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估,以及有效激励的薪资福利管理;主要从事传统人事管理活动,涵盖干部管理、人事调配、教育培训、人事档案、工资福利、劳动合同等,也包括人事信访和政策解释,主要涉及岗级调整、老同志待遇落实等方面。这些,与人才资源的战略性和基础性不相适应。
  3.侧重于“行政职能”。机关人事管理不同程度存在机关化、行政化特点,存在“四多四少”现象,也就是关注“事”多、关注“人”少;平时“管”的多、“理”的少,注重部门业绩多、关心员工绩效少,重视“进人”多、盘活现有人力资源少。当前,各行各业越来越强调顶层设计、集约管控,不断强化管理机关的战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心职能,发挥其管理、指导、监督、协调、服务的重要作用,机关人事管理迫切需要主动适应新常态,以全新的管理理念,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变。
  二、基于价值创造的机关人事管理思考与实践
  注重价值引领。当前,正值“十三五”规划重要时期,机关人事工作必须放眼于更大范围、更高层面来谋划,始终把 “转作风、提素质、优业绩、树形象”作为管理实践的出发点,把改善员工的态度、行为和绩效作为制度建设的落脚点,在各项管理活动中全过程、全方位贯彻员工目标与企业目标的一致性要求。纵向上做到三个匹配,也就是人力资源规划与企业战略相匹配,人力资源各种管理活动与人力资源整合计划相匹配,员工个体目标与企业总体目标相承接。横向上做到三个相配合,也就是抓工作与抓人力资源相配合,人力资源规划、计划、培训、绩效、薪酬、调配等各种管理活动之间要相配合,员工个体目标之间要相配合。这其中,机关人事作为管理机关的协调枢纽,承担的上传下达、健全有效激励机制的职责,是企业日常运转高效、畅通、灵活、有序的重要保障。可以说机关人事工作做好了,机关员工激励到位了,就是带动一个专业、一条线的工作,各项管理提升增效也就有了可靠保证。基于此,机关人事工作者必须主动扮演新角色,从单一执行者主动转变角色,努力成为决策参谋者、变革推进者、规划参与、价值引领者。
  注重价值创造。重点是完善绩效组织、制度、指标、评价、应用、监控六大体系,搭建绩效管理平台,既要为落实公司战略、完成目标任务、消除管理短板、激发队伍活力提供了有力支撑,又要体现“收入看绩效、晋级看贡献”。对部门、员工实行统一规范的“目标任务制”考核,考核周期为季度、年度,单位领导对部门、部门负责人对员工实行逐级考核。绩效合约包括关键业绩指标、重点工作任务、综合评价等三项内容,对关键指标设置“三段目标值”(理想目标值、考核目标值、最低目标值),对重点工作设置“三维”(量、质、期)目标。对关键指标、重点工作评价五级评价标准:设置优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级,分别对应1.2、1.0、0.8、0.6、0五档系数标准,采用逐项评价模式。对重点工作完成出色、管理创新特色成果、上级表彰奖励、考核排名先进等项目进行加分;对安全生产、营销服务、党风廉政等方面设置减分标准,减分不设下限,突出重奖重罚和一票否决。以指标主责部门为主要责任部门、协同配合部门为关联责任部门,根据各部门承担企业负责人关键业绩指标的关联责任大小,实施管理考核。如此,激励员工立足岗位“创新、创造、创业”,确保企业中心工作层层分解、人人担责,鼓励员工与企业价值同向、协调协同。
  注重价值体现。价值体现不外乎经济上富足(合理的薪酬制度,只能满足最低层次需求,激励作用有限)和精神满足,后者主要通过荣誉、使命、竞争、友情、信任、认可、表扬、尊重、兴趣、发展空间、自我实现等方式来体现。具体到实践中,一是价值体现在薪酬。以公司为例,我们推行的是岗位绩效工资,由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元构成。其中绩效工资是体现员工实际工作业绩和贡献的工资单元;岗位薪点工资是体现岗位价值和员工能力素质、綜合水平的工资单元(学历、职称、工程、论文、成果、绩效进行动态积分,每积满一定分值就晋升一级薪档)。二是价值体现在绩效应用。不断拓展考核结果应用的广度、力度和深度,实施强激励、硬约束,让业绩优、能力强的员工得到更高薪酬待遇、更好发展机会。员工四个季度绩效得分总和进行排名,从高到低依次产生年度绩效“A”。部门及员工按考核得分从高到低划分A~D四个等级,分别按A级占比25%、B级40%、C级30%,D级5%以内划定段次,系数分别对应1.2、1.1、1.0、0.8(未发生否决事项情况下,可以不产生D级),对于年度评A部门按5%幅度调增员工A的个数。绩效结果不仅对应不同的薪酬,也与员工岗位岗级晋升、职员职级、评先评优等多方面直接挂钩,优化岗位配置,促进岗位成才。三是价值体现在职业发展。当代员工特别是新生代生长于我国快速发展阶段,经济和物质生活极大丰富,更多在于精神上的需求和激励,更加注重自身职业生涯中个人价值的体现。要按照利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价原则,来设计和完善职业生涯体系。在传统职业生涯路径基础上,重点要建立健全网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径,完善职业记录及职业公告制度、职业生涯发展规划方案、员工的职业生涯规划表等。针对不同职业生涯阶段,开展“职业锚”研究。统筹职员职级序列、分级分类人才体系、专业技术资格等级、职业技能等级等员工多元发展通道,明确各类职业发展路径和标准,营造人尽其才、充满活力、彰显价值的氛围,让员工感受到被重视、受尊重、有价值。

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